لمستوى الأول: ويسمى المستوى الكلي. Niveau macro-économique
المستوى الثاني: ويسمى المستوى الوظيفي.Niveau de carrière
يقصد
بالتقييم على المستوى الكلي تجميع معلومات عن المنظمة ككل لاكتشاف ما
تتمتع به المنظمة من نقاط قوة [مزايا تنافسية] ونقاط ضعف بالمقارنة
بالمنافسين في النواحي الآتية:
1ـ حضارة المنظمة.Civilisation organisée.
2ـ سمعة المنظمة.Réputation de l'organisation.
3ـ التكامل بين أجزاء المنظمة. L'intégration entre les parties de l'organisation.
1ـ حضارة المنظمة:
تتكون
حضارة المنظمة من القيم والعادات والتقاليد والأعراف والشعارات وأنماط
السلوك المقبولة والرموز والأساطير السائدة في المنظمة والتي تؤثر على سلوك
العاملين وتصرفاتهم والاتجاهات الذهنية لهم، والتي تؤثر على طريقة تعامل
المنظمة مع الأطراف الخارجية، وتمثل هذه المكونات نقاط قوة يمكن الاعتماد
عليها عند بناء الاستراتيجيات أو نقاط ضعف تحول دون تحقيق الأهداف
الاستراتيجية.
فقد
يسود المنظمة مثلا حضارة تتضمن قيم الالتزام والولاء ووضع مصلحة المنظمة
قبل المصلحة الشخصية والاعتقاد أن العمل عبادة وأن من واجبات الفرد أن يتقن
عمله ويحسن فيه، وأن يحافظ على الأمانة التي كلف بها.
وقد يسود المنظمة قيم أخرى بأن من يعمل كثيرًا يخطئ كثيرًا، وأن من يعمل قليلاً يخطئ
قليلاً، ولذا ينبغي العمل على اكتشاف هذه المكونات الحضارية وإخضاعها
للتحليل لمعرفة أسبابها، حتى يمكن تدعيم الجانب الإيجابي منها ووضع الخطط
واتخاذ الخطوات التصحيحية للقضاء على الجانب السلبي منها.
فالحضارات
التي لا تهتم بمبدأ الشورى والتي لا تشجع على إبداء الآراء وعرض المقترحات
هي الحضارة التي لا تساعد على الابتكار والتطوير.
والحضارة
التي تفرض عدم اتخاذ القرار إلا بعد عرضه على الإدارة العليا مهما كان
صغيرًا هي حضارة معوقة وأبرز نقاط ضعفها هو بطء اتخاذ القرارات.
والحضارة
التي ترفض التغيير تمثل نقطة ضعف وأبرز نقاط ضعفها هي مقاومة التغيير وعدم
الرغبة في تحمل الأخطار وبالتالي فإن الاستراتيجيات سوف تدور في نطاق
تقليد المنظمات الناجحة.
ولذلك
فإن تقييم الحضارة السائدة في المنظمة ككل يمكن أن يكشف الدعائم التي يمكن
استخدامها لموضع الاستراتيجيات، كما يكشف عن النواحي الحضارية التي ينبغي
الاعتراف بها كواقع نظرًا لأن تغيير الحضارات من الأمور الصعبة والتي ينبغي
الاعتراف بها كنقاط ضعف لا يمكن القضاء عليها في الأجل القصير وأخذها في
الحسبان عند وضع الاستراتيجيات.
2ـ سمعة المنظمة:
سمعة
المنظمة هي الصورة الذهنية أو الانطباع الذهني لدى المتعاملين معها وعن
منتجاتها وسياساتها وأنظمتها سواء كانوا من المساهمين، المقترضين، أو
العاملين، أو العملاء، أو الموردين، أو الحكومة، أو المنافسين، أو النقابة،
أو غير ذلك من المؤسسات والأشخاص الذين تتضمنهم البيئة الخارجية التي
تتعامل فيها المنظمة.
وكلما
كان رأى هؤلاء الأطراف إيجابيًا في تعاملها معهم كلما حرص أطراف التعامل
على استمرار العلاقة وتدعيمها والقضاء على السلبيات التي تعوق استمرارها
ونموها.
أما
إذا حدث العكس فإن هذه الأطراف تحاول أن تحقق أكبر استفادة في علاقتها مع
المنظمة باعتبار أن كل معاملة معها قد تكون المعاملة الأخيرة ويمثل الوضع
الأخير نقطة ضعف خطيرة بالنسبة للمنظمة.
وقد
يؤثر ذلك سلبيًا على المنظمة حيث تنعدم الثقة فيها في الأسواق فلا تستطيع
الحصول على تمويل لاحتياجاتها، ولا تستطيع ضمان توريد بضائع في أوقات
الأزمات ويصبح من السهل تحول العملاء إلى شركات منافسة حيث لا يوجد ولاء
لها.
وقد يرتبط بالمنظمة سمعة معينة تبرز في أذهان المتعاملين دون سواها.
فهناك
شركات للعب الأطفال لديها سمعة بأنها تنتج لعب أطفال قوية وآمنة، وهناك
شركات للأدوية معروفة عالميًا بأنها تهتم بالأمان خاصة في التعبئة بحيث لا
يمكن فتح العبوة وإعادة تغليفها،
وهناك شركات طيران معروفة بانضباط مواعيدها. ومعنى ذلك أن على المنظمة أن تجمع آراء المتعاملين معها وتحل الشكاوى حتى يتم تقييم سمعة المنظمة ككل وما إذا كانت تمثل نقطة قوة أو نقطة ضعف.
وهناك شركات طيران معروفة بانضباط مواعيدها. ومعنى ذلك أن على المنظمة أن تجمع آراء المتعاملين معها وتحل الشكاوى حتى يتم تقييم سمعة المنظمة ككل وما إذا كانت تمثل نقطة قوة أو نقطة ضعف.
3ـ التكامل بين أجزاء المنظمة:
قد
لا يظهر تقييم حضارة المنظمة وسمعتها أي ضعف، وقد لا تظهر نقاط الضعف حتى
إذا تم تقييم أجزاء المنظمة،
ولكن تظهر نقاط الضعف في العلاقة بين أجزاء المنظمة، حيث لا يوجد تكامل أو تنسيق بين أجزاء المنظمة نتيجة لوجود صراعات بين الإدارات المختلفة، فعلى
سبيل المثال قد يوجد صراع بين إدارة الإنتاج وإدارة التسويق يحول دون الوفاء بأوامر الشراء في المواعيد المتفق عليها أو تعديل مواصفات المنتج بالطريقة التي تتفق ورغبات العملاء كما تحددها إدارة التسويق.
ولكن تظهر نقاط الضعف في العلاقة بين أجزاء المنظمة، حيث لا يوجد تكامل أو تنسيق بين أجزاء المنظمة نتيجة لوجود صراعات بين الإدارات المختلفة، فعلى
سبيل المثال قد يوجد صراع بين إدارة الإنتاج وإدارة التسويق يحول دون الوفاء بأوامر الشراء في المواعيد المتفق عليها أو تعديل مواصفات المنتج بالطريقة التي تتفق ورغبات العملاء كما تحددها إدارة التسويق.
فكثير
من المنظمات تفتقد عنصر التنسيق بشدة مما يجعل [عدم توحد الجهود] أبرز
نقاط ضعفها، نظرًا لأن هناك تداخلاً طبيعيًا من الوظائف المختلفة مثل
التسويق والإنتاج والإدارة الهند والإنتاج،
البحوث والتطوير ونظم المعلومات والإدارة المالية، فالعلاقة بن المخازن الفرعية وبن المخازن الرئيسية قد تكون إحدى نقاط الضعف الخطيرة في المنظمة الكبيرة التي تعمل في العديد من المنتجات والأسواق.
ـ
وقد تكون العلاقة بين قسم بحوث التسويق وإدارة التسويق أو قسم البحوث
والتطوير وإدارة الإنتاج نقطة الضعف الأساسية في المنظمة، ولذلك فإنه من
المهم أن يتضمن تقييم الإمكانيات الداخلية تقيمًا واقعيًا للعلاقة بين
أجزاء المنظمة حيث يتوقف نجاح المنظمة على التنسيق بين إدارات المنظمة.البحوث والتطوير ونظم المعلومات والإدارة المالية، فالعلاقة بن المخازن الفرعية وبن المخازن الرئيسية قد تكون إحدى نقاط الضعف الخطيرة في المنظمة الكبيرة التي تعمل في العديد من المنتجات والأسواق.
